日本政府同意了稻盛和夫的条件后，稻盛和夫走马上任。很多领导者在遇到问题时，都在向外求，或者说是向客观环境问责。日航破产当然有客观环境的影响：全球金融危机、日本国内持续低迷的经济环境；油价上涨、突发性事故；等等。但在稻盛和夫看来，任何一个领域、行业中，必有盈利的老大，大家都是在同一片天地中，所面对的问题都一样，为什么别人能做到，自己却做不到？

所以，归根结底，一切问题还是出在自己身上。这就是王阳明心学的精明所在，即在遇到问题时向内求，而不要向外求。

稻盛和夫在对日航内部进行了一番明察暗访后，发现了问题：体制僵化、经营不善、人心涣散。离心离德才是导致日航破产的根本原因。

这和当初王阳明抵达赣州剿匪时所面临的情况是一样的。当时，四省交界的土匪都把老巢建在高山密林中，易守难攻。对王阳明而言，这是客观环境，可并非决定成败的因素，真正的问题出在内部。四省的政府军纪律涣散，而这些部队恰好又是剿匪的主力。同时，土匪在百姓中又深埋了许多奸细，政府稍有动作，奸细马上把消息通知给总部。

王阳明抵达赣州后，从内部入手，拒绝使用政府军，组建新军，派专人负责新军的训练，而且还把心学思想带入军营，让他们懂得剿匪是项神圣的事业，再用计谋铲除内部奸细，使整个团队铁板一块。凝聚了人心，战斗力自然提高。在后来剿灭土匪的战役中，这支新军立功不小。

在王阳明看来，一切问题都应该向内求。向内求的心学基础是：一切事情都是由人做出来的，一切问题也是由人产生的。人是靠心来做事，自然也靠心来制造问题。所以若想解决问题，只需要解决人心即可。

稻盛和夫的思路也不过如此。正式执掌日航后，他运用良知，从整顿人心开始。阳明心学向来主张教化，不主张管理。因为管理是管事，教化则是管人。教化的方式只有两种：一是以身作则；二是以道诲人。

稻盛和夫把阳明心学的教化心法运用到极致。在以身作则方面，（1）他零薪担任领导人，这种方式会让人感受到你的良知，确定你不是为利而来；（2）已经老态龙钟的他搭乘日航航班时始终乘坐经济舱，这是在明示他要与员工同甘共苦；（3）他对日航所有员工表示，他不会临阵脱逃，正如他不会开除任何一名员工一样。

在以道诲人方面，（1）稻盛和夫提出企业最重要的财产是员工的心，心在一起，力就向一处使，企业就能活下来，没有例外；（2）编制《日航哲学手册》并全员推行，这是统一思想万里长征的第一步，也是最重要的一步；（3）提出日航的经营理念——追求员工物质和精神两方面的幸福；（4）固定时间内给员工宣传价值观，不停地重复团结一心的要义。

在稻盛和夫的领导下，日航很快重新焕发青春。青春的光芒从内部开始照耀，很多员工都开始反思从前的工作态度。空姐们的播音越来越有感情，提供的各类服务越来越细腻；日航的准点率越来越高；最朴素的维修人员也好像打了鸡血一样，不厌其烦地对飞机进行修检。稻盛和夫似乎给所有人都灌了一碗“迷魂汤”：我们运送的不是乘客，而是珍贵的生命。对于生命，必须敬畏。

图1-2

很多团队的领导者都知道要统一员工思想，让他们团结一心，为团队服务，但为什么很少有成功者？用王阳明的说法就是，以身作则和以道诲人是合一的，领导者如果只想着“以道诲人”，却没有“以身作则”，那你连鬼都“诲”不了。

领导者若要让团队成员认可自己的道，就必须做到以身作则。稻盛和夫如果不是拿零薪酬，把自己毫无利己的心展示给日航员工看，他的道也不可能被日航员工接受。

中国古谚云：若想让别人做到，自己得先做到。我们不能把它冒失地理解成领导者应该事必躬亲，正确的理解应该是，你以身作则的“则”是良知，以道诲人的“道”，是激发团队成员的良知。

王阳明在赣州就任时，有弟子偷偷问他：您真能摆平这些闹腾百余年的土匪吗？

王阳明回答：做一件事的关键首先是动用良知，问这件事是不是你应该做的。如果是，那就立志排除万难去做，不做成决不罢休。天下没有不可成的事。

稻盛和夫拿到日航的大印时也说了一句话：“实现计划的关键是先抱有高尚的思想和强烈的愿望，然后一心一意，不屈不挠，坚韧不拔干到底。”

二者异曲同工，高尚的思想和强烈的愿望就是道德感和判断力，而“坚韧不拔干到底”就是意志力。