任何资源都是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。有意识地建立社群活动，把成员融入社群，可以实现文化和价值观在组织中生生不息地即刻传播，这对于建立正向的企业文化非常重要。

例行会议，如晨会、夕会、月度会、季度会和年度庆祝大会是非常重要的社群活动方式，通过这些会议可以激发组织的奋斗文化，激发组织的自豪感和上进心。这些会议应该被认真设计，富有创意并固定下来，成为公司的重要社群活动，并成为企业文化的一部分。

第六，文化有形化

企业文化的有形化是企业文化建设的基础。企业文化有形化的措施主要有三项核心内容。

明确内容：对企业文化的内涵做出澄清，识别相应的正向行为和负向行为标准，明确企业文化的冲突情境以及组织期望的行为模式。其中明确冲突情境是重点，要让员工充分明白价值观不仅是正确的事情，更重要的是在冲突情境和利害关系下的优先选择。

制订与实施物质化内容框架：包括着装规范、标语、流程、制度、交流方式等方面。如某互联网为推动平等交流文化，提倡穿休闲服装，定期举办酒会，推行“无总”称谓和花名等。

对流程和制订进行修正：对照文化和价值观要求，针对企业的流程和制度进行评估，从流程的外部结果和内隐假设两个方面进行，即这个流程导致的外部结果是否能满足企业文化的要求？流程的假设是否反映了我们的核心价值观和对企业人性的看法？比如，在华为，加班员工加班后加餐要经过审批，任正非听说以后要求把审批流程废掉，说要相信员工不会贪便宜。原来这个流程的基本假定是X理论，员工是贪婪的和不可相信的。

第七，庆祝成功

庆祝成功是文化建设的重要方法，成功时刻的仪式感会给予某种文化以强烈的暗示。庆祝成功对于组织追求长远目标、对于让员工保持精力充沛而不倦怠，是起着至关重要的作用的。好的成功庆典是一次成功的加油。

一次重大的文化变革，往往是从文化假定的反思开始，综合运用了各种有效的文化建设和变革手段。

IBM是IT领域的知名国际巨头公司，曾经因为企业文化不适应而衰败过，又通过文化变革而重生。IBM在20世纪90年代的变革经历是可以写进教科书的经典案例。当郭士纳刚接手IBM的时候，IBM已经病入膏肓。由于提倡尊重员工的文化和不解雇政策，让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你已经尽力了。”服务顾客的理念早已被淡忘了，而变成了IBM以自我为中心的市场理念。IBM的销售足不出户，他们的工作不过是在公司给客户打电话，询问客户的预算，并下订单。当时流传一句话，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。郭士纳谈到，“当我来到IBM的时候，每隔4～5年，才有新的主机产品发布。于是，我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话：产品都不是在IBM被发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。”郭士纳在1993年接任IBM公司的CEO时，这个巨大的公司已成为一头步履蹒跚的大象。郭士纳充分认识到了企业文化对企业发展的重要意义，认识充斥着官僚文化的IBM如不进行文化变革，很难重新走向成功。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）这三个关键词，简单直接，易于理解，就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司。但要扭转一种已经形成的文化，绝非易事。在领导IBM战略转型、文化转型的过程中，郭士纳推动了以下重要的变革。一是管理者带头，以客户为导向。在上任的第一个月内，郭士纳要求50名直接向他汇报工作的高管，在未来的3个月内，每个人至少要拜访公司5家最大的客户中的一个。他们的直接下属，大约有200名高级经理，也至少要拜访一家重要客户。不仅如此，每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，提出IBM在这个客户经营方面存在的问题，以及改进的计划。通过这件事，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，快速地向内部传达了客户导向的新文化要求，同时也让客户感受到IBM的温暖，改善了IBM的外部形象。二是变革终身雇佣制度，激活组织活性。郭士纳通过打破自IBM成立以来就执行的终身雇佣制度，实行优胜劣汰，促使IBM的企业用人制度发生了重大变化。人才流动成了企业的文化变革手段，同时吸纳不断创新进取的优秀人才。留住优秀的人才，快速提拔符合新的文化价值观要求的年轻人，从而引起了企业内部的震动，大家意识到“混”已经不行了。三是废除固定着装制度，倡导创新文化。为了向内部传达创新和变革的决心，郭士纳废除了一直以来的固定着装制度，从形式上向保守企业文化发起挑战，着力营造一种创新导向的企业文化的象征。废除固定着装制度这样的象征性行为，清楚地向IBM员工展示了公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。四是实行有秩序授权与分权，提升业务自主性。郭士纳根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理，如给一线的团队以较大的自主权，使它能根据市场需要主动地发展风险事业，对新组建的事业部门采取分散化管理原则，让他们在开发、生产和销售等方面具有更大的经营自主权，甚至对亚太集团的战略核心“日本IBM”在组织上和经营上给予完全自主权。大量企业文化的实践证明，内部流程的僵化，本身可以塑造不利的企业文化，并且影响文化变革，因此IBM通过授权，极大地提高下属单位的责任心和灵活性，对企业文化的改善效果极其明显。五是改善支持系统，提高领导体制的适应性和能力。在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。郭士纳要求对绩效考核体系进行变革，所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这“赢、团队、执行”制订他们的PBC（个人业绩承诺），并承诺未来如何在这三个方面做出改善。IBM同时对销售系统的流程和制度也进行了改革，全面推进以客户为中心的销售流程。经过采取一系列的措施，到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。通信网络承建商的总裁法兰克发现，当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们居然还在工作，员工还鼓励客户在晚上和周末给他们打电话，总之在客户任何方便的时间，他们准备随时响应客户的需求，这是多么不可思议的变化。IBM公司最终成功地实现了从保守僵化、内部视角的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新企业文化的转变。