要想改变一家企业的核心文化理念，就必须摆脱那些原有文化理念的拥护者。原有企业文化的破坏和新文化的建设是一个残忍和痛苦的过程。组织在必要的时候，必须从外部引导新的领导者，识别和启用变革型的领导。这些变革型领导应该值得信赖，指明企业发展的新方向、新价值理念和新发展愿景，具有流程顾问的能力，承担变革实施过程各个阶段的诊断与干预。

第三，有意识地塑造标志性的文化事件

在企业文化建设中，通过标志性的事件来强化和树立正确的文化，是文化建设的重要手段。高超的管理者通常具有较高的文化敏感性，总是善于抓住和创造一切机会，通过创造影响性的事件，向组织内部传达强烈的文化变革要求。

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖的奖杯。海尔的砸冰箱事件是一次重要的质量文化事件，这次事件给全体员工树立了强烈的质量意识。企业在文化推进过程中，要有意识地识别这样的关键时刻，有意识地创造这样的关键事件。这样的关键事件是促进文化变革的最有效的手段。举个不太恰当的例子：你如果说自己不收礼物，即使天天讲，员工也不会相信。如果有一天，你把他人送的礼物扔到楼下或走廊里，所有的人就会确信不疑。第四，调整奖励与惩罚方式

企业要进行文化变革，必须用好奖罚这个手段，通过调整绩效考核标准来传导哪些目标对组织而言是具有优先性的。用好奖惩这个手段关键要注意以下三点：一是标准必须清晰，这是使用奖惩手段的前提和基础；二是必须克服压力对人际进行评价，采用强制分布等措施确保区别度，确保每个人工作有评价；三是必须兑现奖罚，哪怕遇到外界的压力和各种干扰，哪怕带来一时的损失，也要兑现奖惩诺言，因为一次失信或退缩会让长期的努力付之东流。

第五，通过社群活动强化组织文化

领导需要创造灵活的文化气氛，给予员工充分的空间和授权，激发员工的参与感。如果团队领导只是简单地告诉团队为了达成目标应该如何做，他们只会领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你，为了达到关键目标他们将怎样做，团队就能获得最好的执行力。

最有创造力和成效的工作来自员工之间的相互承诺，而不是老板告诉下属该做什么。来自同事们的问责，往往比来自老板的问责更能激发人们对工作的责任感。所以工作汇报这样的机会，每个人不只是向团队领导者汇报，也是在向其他人汇报——我是否做到了向大家所承诺的事情。如果团队成员能够信守自己的承诺，那么他的表现可以得“100分”；如果团队成员不但自己信守承诺，还能帮助别人信守承诺的话，他的表现就是“120分”。

组织要通过网络、各种社群活动、内部会议创造这样的气氛。价值观是社群文化的体现，更是社群的灵魂，拥有共同的价值观是凝聚社群成员最根本的保障。一旦个体通过社群文化将自己归属到社群这个集体后，当他看到个体的行动成为集体行动效能的重要元素时，就会反过来强化个体的社群意识，从而更加强烈地依据群体规范行动。