偷师香港

在香港，柳井正被“佐丹奴”服饰给吸引住了。

佐丹奴的物美价廉，让柳井正在瞬间产生像找到了知音的感觉。他觉得，这就是自己理想中的经营模式，给消费者提供最便宜价格的同时还能保证卖出去的每一件衣服都是高质量的。他自己创建的优衣库模式走的就是这个路子，但柳井正还远远没有走上正路。而当时的佐丹奴，正像是在这条路上已经杀出一片天地的前辈一样，柳井正迫不及待地想要见一见佐丹奴的创始人。

巧的是，佐丹奴创始人和柳井正同岁，两人又同时和美国的一家衣料专卖店有着业务上的合作。

一次接触，让柳井正受到了极大的刺激。他暗暗地给自己打气：“佐丹奴能够做到的事情，我柳井正没有理由做不到。”

回到日本后，柳井正开始考虑要制造独属于优衣库的原创服装品牌了。他认为，自己能够亲身参与到服装的生产过程中，是生平最大胆的一次尝试。所有的行动，目的都只有一个，便是要为消费者提供最具有质量保证的商品。只有这样，公司才能按照现有的模式长期发展下去，而不是逐渐走进一个死胡同。

柳井正开始学着去反向思考零售业经营的新模式。虽然一切都是冒险，但他选择了明知山有虎偏向虎山行的策略，认为这是一条早晚都要走的路。

这也成为柳井正今后必须走的一条道路，即便前途充满了挫折和险境，也无法回头。

柳井正从香港还学到了一个新名词——SPA经营模式。SPA自有品牌零售商经营模式（SpecialityretailerofPrivatelobelApparel），是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。对于正在急于寻求转变的柳井正来说，这无疑就像汪洋中的一根救命稻草。想要开创全新的经营时代，就要把SPA模式引入自己的公司，从而打造出一片完全不同的新天地。

然而，既有的SPA模式是香港的，是佐丹奴的，却不是优衣库和柳井正的。想要引入新的经营模式，就先要学会改造，把它改造成适合于自己的，才能够成为最好的。柳井正在原有经营模式的基础上，加入了一些自己的思想。因而，当时的优衣库又被业内人士亲切地称为日本的“佐丹奴”。

柳井正并不在意他人的褒贬，他内心的主张是：“做生意，没有国界之分。制造和销售业，不应该区分国界，更不用提经营思想了。”

至此，柳井正带领公司开始把自己的触角伸向产品的生产环节。只有这样，才有可能最大限度地降低生产成本。再加上公司本身就是零售商的角色，由此可以灵活规避因为对市场导向信息的误读而导致的生产浪费。因而，优衣库已经向SPA模式起程了。

这不是一步就能做到位的事情，柳井正详细地把自己的规划分成了几步走：

第一步，虽然对新潮的服装采取了一体化生产，但刚开始的时候还是只限于小范围内的实验生产，以免因为决策的失误带来更大损失。

第二步，为了满足大众的审美需求，主动放弃对市场的调研工作。柳井正把当季对流行和时尚的调查任务外包给了其他公司，从而避免了公司设计师们的孤芳自赏。

第三步，如果不是最新上市的服装，在价格上一定要做到最低线。这是柳井正始终坚持的准则。如此做法，只能迫使优衣库开始在亚洲邻国寻找劳动力成本更低廉的厂家来进行加工生产。这也意味着，节流和开源的重要性是同等的。

第四步，公司自己的工厂更加偏向于技术密集型生产，以避免和亚洲邻国以劳动力密集型为主的生产模式撞车，进而造成资本的进一步浪费。

为了全面贯彻SPA模式，柳井正在日后还大力推行了“匠计划”，他把日本国内的老技师们派去中国等国家进行技术指导，目的只有一个——倡导低价的同时还要保证高质量。