民办教育是国家教育的重要组成部分，随着办园主体的多元化，私立幼儿园也应运而生。因此，园长必须处理好幼儿园发展与股东的关系。幼儿园的股东作为幼儿园的经济主体，营利性是股东考量的重要部分，但是，作为园长，不仅要考虑幼儿园的营利性，而且还要考虑幼儿园发展中的教育性。
案例37 价值观的冲突
某私立幼儿园是由个人投资创办的园所，投资人经朋友介绍招聘了一位有近10年民办园所管理经验的陈园长。陈园长办事雷厉风行，也是一位很有教育情怀的人。
虽然聘任了园长，但投资人丝毫不敢松懈，他每天都在园里巡视并参与各项工作管理。陈园长觉得并没有得到投资人足够的信任，其也没有真正放权给他，这样不利于他开展工作。
幼儿园在一次教委举办的园所环境创设评比中获得了二等奖，奖金为3000元。陈园长认为这笔奖金正好用于改善各班已经损耗的区域材料、玩具等，于是，她列出了购置清单提交给投资人，投资人却以节约成本为由，拒绝了陈园长的请求。陈园长心里虽然感到不痛快，但认为投资人拥有决定权，也没再多说什么。
快到暑假了，陈园长觉得，教师们平时工作压力很大，于是提出给入职满一年的教职工带薪休假5天，实行轮休轮岗制。这个提议再次被投资人否决了，理由还是考虑办园成本，教师轮休可以，但不应该带薪。
陈园长认为投资人只看重经济利益，对办教育的意义理解有偏差，也对教师队伍的情感关怀不够，双方的价值观不一致，会影响日后的合作，于是提出了辞职。
（北京市东城区大地实验幼儿园 李彩燕）
案例分析
随着民办教育的发展，我国有很大一部分幼儿园实行董事会管理制度或法人制的管理制度。在实际经营当中，不少投资者本身并不了解行业特点，也没有相关的业务能力，在聘任园长后，投资者依然乱插手，干扰园长的常规工作。这种情况属于投资者用权说话，破坏了幼儿园正常的规矩，属于最常见的一种管理问题。但是，董事会又是帮助幼儿园多方筹措办学资金的重要后盾。因此，对于民办幼儿园的园长来说只有与股东、董事会等相关人员做好良好的沟通、协作，才能有利与幼儿园的长远发展。
本案例中，一方面，园长并没有与投资人做好权责分工的沟通，因此没有争取到信任和放权，也给日后的工作开展带来了难度。另一方面，目前我国学前民办教育体制是以生养师，因此，投资人难免是把经营成本放在首位，而园长的眼中要有办园质量，办园质量包括教师的管理、园所资源的完善等。在面对价值观的不同时，园长应该积极沟通，而不是认为投资人才有话语权。园长有责任跟投资人分析改善办园条件、合理情况下适当提高教师们的福利是有利于园所长远健康发展的，不应该只看眼前利益，应该慎重权衡利弊。
