当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显领导者管理水平的。处理得好，下属之间握手言和，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”。到此程度，领导也就很棘手。以下是管理者应该有的妥善处理矛盾的“手腕”。
(1)冷处理
当两名下属出现摩擦，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来会显然不太合适，效果也不好。
当双方因公事而发生“龃龊”时，“官司”打到你的眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在甲方这边，显然甲方觉得有了支持气焰大涨，而乙方则会觉得你偏袒甲方。你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
(2)模糊处理
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的管理者，切忌不要有嫡系观念。即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。这种矛盾较之两个人之间的矛盾，影响更大，危害也更大。因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为管理者的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。要在公司成立的第一天就讲明：“现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。”要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取“非官方”的态度，与双方“谈心”，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。不妨把过失揽到自己身上：“这些问题都怪我事先没考虑清楚，才会造成今天的局面，今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。”这样说一些无关大局的话，把错误归到自己身上，双方也就没有什么怨言了，这就是模糊处理。
(3)回避矛盾
不过有时公平的确很难做到，有人说世间没有绝对公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能端平，或不可能端平时，管理者不妨退一步，也许“退一步海阔天空”。
法律上有一种制度叫做“回避”。指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。管理者不妨借用一下，实在不行了，就回避。回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。这并不是要领导者们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。如果你的一位非常得力的下属与你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做于公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了下属信任；于私则有利于你们的微妙关系。此乃一石双鸟的“手腕”，管理者何乐而不为呢?
