在日本的商业现场，有时候组织的和谐甚至比成果更加重要。特别是在大组织之中，甚至有“绝对不能对其他部门的方针提出意见”的潜规则。很多人认为，就算失败也是那个部门的人自己负责，外人不能指手画脚。
但实际上，就算身处不同的部门，提高企业整体的销售额和利润最大化这一成果目标，应该是全体员工共有的。大家都拥有这同一个目标，并且以实现这一目标为最优先的考量，那么当认为其他部门的判断存在问题的时候，就应该主动地提出来。
但在绝大多数情况下，很多人都认为“这样做会引起摩擦”，不愿意对其他部门的决定（即便暗地里充满了不满和不安）表面上提出反对意见。当然，也有“不识相”的人总是对其他部门的问题提出自己的看法。
对其他部门的问题保持沉默的人属于多一事不如少一事的类型，只有后者才是能够发挥领导能力的人。后者之所以对其他部门的问题提出自己的看法，既不是爱出风头管闲事，也不是不识相。唯一的原因就是他们知道“为了实现让这个企业的利益最大化的成果，就算没有人命令，也有责任和义务做自己应该做的事”。但日本的组织中，这样的人往往被看作是“破坏组织和谐的人”，结果遭到整个组织的疏远。
对其他部门的判断不做评论的人，认为组织的和谐与组织的秩序比商业上的利益最大化这一成果目标更加重要。在这样的职场中，不需要领导。大家都会很识相地选择“其他部门的事情交给其他部门负责”，从而停止思考。就算发现了问题也装作没有看见，一旦要发生冲突，大家都各让一步避免冲突的发生。
对其他部门的决定提出“为什么做出这样的决定”“没有其他的选择了吗”“其他的方案是否能够提高收益”之类的讨论，并且希望以此来提高成果，需要拥有非常优秀的领导能力。如果没有领导能力却对其他部门说出这样的话，那就只是干涉其他部门的正常运作。这只会引起感情上的对立，无法实现提高成果的目的。
只有以提高成果为团队目标时，才需要领导能力。而日本正因为很少出现严格要求成果的情况，所以领导能力自然得不到应有的重视。如果不管成果是否达成都无所谓，那么谁都不愿对其他部门的意见提出反对，引起不必要的摩擦吧。
这里所说的成果目标与领导能力之间的关系，不仅限于盈利性企业所追求的成果。即便在日本，团队体育运动中领导的言行也颇受瞩目。这是因为在竞技体育中，“胜利”这一成果目标非常明确，也是团队全员达成共识的。
另外，发生灾害时“尽可能拯救更多的生命”也是成果目标，虽然有违和平精神，但“取得战争的胜利”也是成果目标。在外交场合，“让本国的主张得到国际社会认同”，以及在会计基准的统一中“将日本的情况通过国际标准反映出来”都是非常重要的成果目标。像这些明确的目标，实现的难度越高，所需要的领导能力也就越强。
在日本，即便是应该实现成果目标的情况，也因为这一目标不够明确，导致大家都以“和谐”为先，谁都不发挥领导能力。
比如因为人口老龄化而日益严重的医疗保险（健康保险）的收支改善问题，日本也采取了提高“后发药品”使用比例的办法。新开发的高效药品，最初开发的制药公司可以在专利期内以高价进行销售。但专利期结束后，其他制药公司也可以制造和销售同样成分的廉价药品。这种“虽然成分相同，但在专利期结束后生产的廉价药品”被称为“后发药品”，日本希望通过提高医疗现场“后发药品”的使用比例，实现降低医药费以及医疗费的目的，从而解决老龄化所引起的医疗费用增加的问题。
到2012年3月为止，要想使用“后发药品”，医生在开药时必须写一份“可以使用‘后发药品’”的处方，但对医生来说主动告知患者使用“后发药品”没有任何好处。普及这一举措只能惠及到支付药费的患者本人以及负担健康保险财政问题的公共机构。而对患者来说，要在处方的问题上对医生提出意见非常难。
那么公共机关又如何呢？市政府在预防接种和健康检查等许多方面都要与医生工会合作，但他们为了保持与医生工会之间的关系，不会强迫医生“积极开具使用‘后发药品’的处方”。尽管市政府方面也知道提高使用“后发药品”的比例能够改善健康保险的财政问题，但他们就是不愿意说出这句话。他们想的是“省级政府一定要对医生工会提出多使用‘后发药品’的建议”。
但省级政府的情况也是一样。他们也不愿意破坏自己与省级医生工会之间的关系。于是他们就想“国家一定要对医生工会提出多使用‘后发药品’的建议”。而执政党和国会议员还是一样，他们害怕在选举的时候得不到医生工会的支持，所以心里想的是“国家无法说，希望国民可以提出建议，用社会舆论来制造压力”。
但对国民来说，改善医疗保险的收支问题并不是成果目标，所以根本不可能引发这样的社会舆论。在这个问题上就出现了谁都没有站出来发挥领导能力的情况（2012年4月，关于使用“后发药品”的制度进行了修正。只要医生没有明确表示不可使用，药剂师可以根据自己的判断来发放“后发药品”）。
这个事例的问题点在于，没有明确“控制药费”的成果目标由谁来负责。因为没有人把这一成果目标定义为“必须由我达成的目标”，所以市、省、国都为了避免与医生工会发生摩擦而选择了“多一事不如少一事”，采取了等别人去做的态度。
与控制医药费这个成果相比，同医生工会维持良好关系的优先度更高，认为“自己不想做，希望别人能够来做”的想法，是与领导能力完全相反的思考方式。但现在的状况却是，大家都认为采取这种态度是理所当然的。如果对成果目标没有严格的问责制度，那么谁也没有发挥领导能力的合理性。当然也就没有主动去破坏自己与相关团体之间关系的必要了。
