比如一个公司的战略是创新引领发展，但是在分配预算的时候，销售费用的预算是研发费用的10倍。这就说明这个企业实际的文化是以销售为中心的企业文化，而非创新。

文化是关于“好”与“不好”的实际绩效标准。究竟什么是做好，什么是没有做好，看起来似乎很简单，但实际情况往往并不像看起来那么容易。

比如某公司两个不同的区域，一个业绩指标完成120%，另外一个完成了105%，是否意味着第一个一定是好的呢？其实是不一定的，但不论判断如何，这个判断都会成为其他人行为效仿的对象。如果第一个机构经营指标是竭泽而渔得到的结果，组织核心竞争力没有改善，而第二个机构经营指标虽然低，但组织核心竞争力有了改善。在这种情况下，如果我们表彰第一个，短期主义就会在组织内部盛行。

企业文化的行为层面具有可见性，为我们促进企业文化变革提供了方向，使我们可以通过绩效目标去调整人们对目标的实现看法，通过晋升去调整权利的实际回报，通过价值导向的分配去调整经济利益的实际分配，通过表彰、激励、惩罚和制度建设等手段去调整人们关于好和不好的标准，从而调整人们私下的行为规范。

文化一旦形成，就会拥有强大的惯性力量，它指导我们如何做事，以及如何在组织中获得成功。一个组织一旦具有了强势的文化，这既是一种优势，也是一种缺陷。一方面，它会强化当下的组织的价值观与文化，影响人们的行为并驱动业绩朝期望的方向发展；另外一方面，会阻碍组织发生变革，使组织的机能失调。也就是说，组织一旦建立一种文化，就意味着组织擅长干什么，同时意味着不擅长干什么。

一家企业的文化正确与否，取决于依据企业所坚持的那些基本的经营理念所制订的发展战略能够在多大程度上有效应对其所处发展环境的变化。一般来说，在企业的快速成长阶段，企业的持续成功创造了一种价值理念，这种强有力的文化是一种优势，帮助组织实现快速的规模扩张和竞争优势的塑造。但随着企业的发展和外部环境的变化，企业的原有共享的理念可能成为一种障碍，这时候企业需要对文化的核心理念进行变革，以保障战略的执行和实施。因此，重大的战略变革，必须实现组织跟随战略，而文化跟随作为组织跟随战略的一部分，文化变革的支持就显得特别重要。

评估企业文化与战略契合性

如何评估企业文化与企业战略的契合性呢？

因为企业文化关注的是优先性，因此企业经常会遇到困惑，到底哪些因素应该列入企业文化的核心因素，哪些不列入企业文化的核心要素？我们建议按以下流程和步骤评估文化的适配性并重新识别组织的企业文化。

第一步，确定企业的最终目标是什么；

第二步，确定达成最终目标所需要的关键成功因素和措施；

第三步，识别这些关键措施的文化要求；

第四步，评估现有文化的匹配度与支撑性，提出新的文化要求；

第五步，制订文化变革措施；

第六步，启动和实施文化变革方案。

某职业教育互联网创业公司，组织内部对文化与战略的匹配性有疑问，但又不能达成共识，他们目前的文化是：正直、投入、执行、创新。诸如这样的争论经常发生，A说：“我认为正直不应该进入企业文化，因为这是基本的要求，不能对业务形成强有力的支持。”B说：“正直是职业人的基本要求，必须体现在企业文化中。”企业决心对文化展开一次讨论，但基于以往的讨论结果，又不确定这次能达成结果。但使用上述流程以后，没有想到企业管理层在一个下午的时间达成了共识，并且在这个过程中没有很大的争论。

以下是依据以上流程的讨论过程。