一、厦门广电集团概况
厦门市是全国15个副省级城市之一，也是中国最早实行对外开放政策的4个经济特区之一。厦门广播电视集团的前身是厦门电视台、厦门人民广播电台、厦门有线电视网络公司等14家传媒单位，2004年6月，厦门广播电视集团作为全国文化体制改革的第一批试点单位正式挂牌成立。集团实行党委领导下的董事长负责制，按“党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法运营”的文化管理体制要求，通过管办分离、宣传与经营分离原则，将非新闻和公益节目推向市场，形成了广电事业、产业两大板块协同发展的结构。
事业板块包括总编室、监察室、人力资源部、行政管理部、资产财务部、总工办6个职能部门以及新闻中心、节目中心、厦门卫视、技术中心、发射中心、发展研究中心、新媒体中心7个业务部门。产业板块包括厦门广播电视广告有限公司等12个全资企业，厦门广播电视网络股份有限公司等6个控股企业，厦门华亿传媒有限公司等6个参股企业。
经过近10年的发展，厦门广电集团已构建起广播、电视、报纸、网络、移动电视等多种媒体共同发展、相互渗透、相互促进的现代立体传播体系。集团拥有新闻综合、海峡、少儿生活、影视、厦门卫视、移动电视、全心购物7个电视频道，新闻、经济交通、音乐、闽南之声、旅游5个广播频率以及台海网络广播电视台和《厦门广播电视报》。2011年，集团总收入为8.64亿元，比上年同比增长15.53%。
厦门广电集团成立的一个重要原则是事业与产业分离，事业按宣传规律运作，产业按市场规律运作。集团整合原来各单位的资源，打破原有单位界限，将原有人员、设施设备按“采编与经营相分离，事业与企业两分开”的原则，划分为事业和产业两大板块。把承担宣传任务和承载公益功能的新闻等业务划归事业板块，按照宣传体制加以管理。把广告、网络、音像出版、节目购销等适合市场经营的业务划归产业板块，实行市场化运作，按照现代企业制度的要求加以管理。形成了事业与产业既相对独立，又相互支持协作的运作模式。
这一运作模式给财务管理提出了严峻考验。集团的财务管理既不同于传统的事业单位，也不同于纯粹的企业单位。一方面它要为产业部分的经济效益最大化服务；另一方面又要打通事业和产业，为事业的有效运转服务。
二、厦门广电集团的财务管理改革措施
（一）协同产业与事业两个板块的财务管理
厦门广电集团的改革，在集团化的同时，实质上是要解决广播电视媒体事业、产业长期纠缠不清，承担宣传任务的部门不能专心宣传，应该市场化的部门不能放开手脚经营的问题。改革中，集团的大部分业务划入产业板块，财务管理引入企业管理成分，有利于提高效率。
